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在“建设世界一流地铁”的征程中，有一个身影始终忙碌，有一个身影常驻基层，有一个身影不管面临何种挑战，始终坚韧顽强，巍然挺立。魏松，一个有着22年从业经验的地铁人，用自己的实际行动书写下共产党员的责任与担当。
魏松常说：“安全是地铁运营工作的基石，是提升服务质量的前提保障。”为实现“保三争一”目标，魏松带领运营三中心围绕安全防范“5+1”开展深入探讨，从深化双体系建设、加强应急管控、压实网格责任多点发力，令安全生产形势持续稳定向好。
为推动双体系有效落地，他牵头开展双体系“进生产管理、进应急管理、进设备管理”三进活动，亲自带头下班组、走基层，并组建了一支由各专业管理岗组成的授课小队，通过一线授课的形式推动班组风险管控与业务工作流程的融合。他带领团队，对各项业务全流程、全过程进行梳理，辨识风险1217项，细化分解风险点位11844个，形成《运营三中心风险目录》，实现风险管控“横向到边、纵向到底”。
为在应急处置上提质增速，魏松牵头首创演练评估师队伍，在生产班组中推行演练有效期追责机制，深度把控演练质量效能；利用VR实景防汛作战图等手段，实现应急资源的精准管理与高效调度；组织技术岗及班组骨干力量按照居住区域划分应急队伍，形成运营三中心应急队伍四级联动支援机制，确保应急反应迅速、响应及时。
为压实网格安全责任，他吸取国内典型事故案例教训，通过“一随机（时间随机）、双公开（内容、地点公开）、全覆盖”检查和提级管控等方式，查找防汛、防疫、特殊作业等方面的安全漏洞，并对轨行区异物等重复性、顽固性问题，定期进行红黄牌预警、专项整治。2022年上半年，重复性问题数量同比下降40%，违章人数同比下降41%。
“对标一流，就要找原因、找差距、速行动。”魏松在调研过程中这样对一位班组长说道。为助力实现“建设世界一流地铁”目标，他带领运营三中心相关部门逐步完善指标管控机制，开展“生产指标进班组”活动，鼓励推进“生产指标转化为专业流程”“生产指标细化至故障处理各环节用时要求”等生产管理提升工作，让人人身上有指标，千斤重担千人挑；他在走访一线时，结合现场调研情况与以往经验，实施亮牌预警、卓越指标引领等措施，激励各专业深挖内部潜力，参编上位标准，弥补行业空白。他参与主编的地方标准《山东省城市轨道交通车辆段运作规范》已通过省交通运输厅专家审查，弥补了省内城市轨道交通行业在车辆段运作方向的标准空白。
魏松还带领专业人员从“对内、对外、开源”三方面着手，打造降本增效新模式。“对内”通过区域、专业、流程整合的方式，率先实施工程车驾维一体、专业工作整合等项目，首推司机“五班四运转”班制研究，推进大工区架构优化调整，预估可实现缩编44人、年度节省人力成本400万元。“对外”通过优化设备检修管理，加深与智能维保公司等单位的合作，研究建立设备中修启动技术标准，整合设备维护与设备使用部门日常作业流程，提高作业效率。在“开源”上，他探究利用现有资源创收的可行性，包括场段内广告招商、场地出租、物资置换等，同时利用技术优势对外有偿培训、施工配合等，积极推动相关项目落地。
在任职运营三中心党委委员、工会主席期间，魏松时刻谨记全心全意为人民服务的宗旨，当好职工群众的娘家人、贴心人。多年来，他始终坚持做到“六个一”，即：每半年帮扶一个薄弱班组，每季度跟岗掌握一项专业操作技能、送一次培训到班组，每月参加一次现场座谈或演练、办一件实事，每周进行一次深入隐患排查。
此外，魏松还深入一线，广泛听取员工意见，解决他们工作和生活中的实际困难，凝聚人心，提升士气。在机制方面，他推行赋能减负，优化场段管理、食堂服务、疫情防控、轮值排班等各项工作，让规章制度更加切合实际、简单有效，便于一线好理解、好执行；带头开展冬送温暖、夏送清凉以及困难职工慰问活动，彰显企业人文关怀；邀请心理健康专家开展专项辅导，了解职工日常压力来源，疏导不良情绪，提升员工幸福感；建立“员工心声二维码”沟通渠道，仅2022年上半年通过扫码受理员工来信600余件，在“三中心微视界”平台发布员工心声回复20余期。
铮铮松柏志，拳拳赤子心。魏松，用他数年如一日的奋斗与坚持，实干笃行、担当作为，奋力谱写地铁高质量运营新篇章！
